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Il Work Trend Index 2026 di Microsoft descrive un paradosso che molte aziende stanno già vivendo. Le persone imparano a usare l’intelligenza artificiale più rapidamente di quanto le organizzazioni riescano a modificare ruoli, processi e criteri di valutazione. Solo il 19% degli utenti intervistati si trova nella condizione definita “Frontier”, in cui capacità individuale e preparazione organizzativa si rafforzano a vicenda. Una parte consistente del campione è invece disallineata: possiede strumenti e iniziativa, ma opera dentro sistemi che continuano a premiare il vecchio modo di lavorare.
Il dato italiano rende il problema ancora più visibile. Secondo la sintesi pubblicata da Microsoft Italia, soltanto un lavoratore su cinque percepisce una leadership chiaramente e costantemente allineata sulla strategia AI. Non significa che manchino dichiarazioni, progetti pilota o licenze software. Significa che le persone non vedono ancora un criterio condiviso per capire dove l’AI debba essere usata, quali risultati contino e chi resti responsabile delle decisioni.
In questo spazio entra il coaching, ma non come addestramento all’entusiasmo. Il suo contributo è aiutare persone e gruppi a trasformare una pressione confusa in domande, scelte e comportamenti verificabili. Quando il contesto corre, il rischio non è soltanto rimanere indietro. È muoversi velocemente senza sapere che cosa si sta cercando di migliorare.
Quando l’iniziativa individuale incontra un sistema fermo
Immaginiamo una responsabile commerciale che utilizza un assistente AI per preparare analisi dei clienti. Riduce il tempo necessario, confronta più informazioni e arriva alle riunioni con ipotesi migliori. Il suo sistema di valutazione, però, continua a misurare il numero di documenti prodotti e le ore dedicate alla preparazione. Se consegna prima, riceve altro lavoro. Se condivide il metodo con i colleghi, non ottiene alcun riconoscimento. Se l’analisi contiene un errore, non esiste una procedura chiara per controllare l’output.
La persona ha innovato, ma l’organizzazione non ha assorbito l’innovazione. Il Work Trend Index chiama questa distanza “Transformation Paradox”: il 65% degli utenti teme di restare indietro se non si adatta rapidamente, mentre il 45% ritiene più sicuro concentrarsi sugli obiettivi correnti anziché riprogettare il lavoro. Solo il 13% dice di essere premiato quando prova a reinventare i processi anche se il risultato non è immediato.
In condizioni simili, l’iniziativa può trasformarsi in fatica invisibile. Le persone sperimentano di nascosto, costruiscono procedure personali, assumono rischi non dichiarati e continuano a rispondere a metriche pensate per un ambiente precedente. Alcune diventano più capaci ma anche più isolate. Altre smettono di proporre cambiamenti perché hanno compreso che il sistema li interpreta come deviazioni.
Il coaching individuale può aiutare a riconoscere ciò che dipende dalla persona e ciò che appartiene al contesto. È una distinzione essenziale. Chiedere a qualcuno di “essere più proattivo” quando mancano autorizzazioni, criteri e spazi di confronto produce colpa, non autonomia. Allo stesso modo, attribuire ogni difficoltà all’organizzazione può impedire di vedere le scelte ancora disponibili.
Il punto di lavoro diventa concreto: quale risultato stai cercando di migliorare? Quale parte del processo puoi modificare legittimamente? Quale rischio deve essere condiviso con un responsabile? Quale evidenza può mostrare che il nuovo metodo genera più qualità e non soltanto più velocità?
Il coaching non sostituisce la progettazione organizzativa
Esiste una tentazione frequente nei periodi di trasformazione: utilizzare il coaching per adattare le persone a decisioni già prese, senza discutere la qualità di quelle decisioni. Il messaggio implicito diventa “il sistema cambia, tu devi imparare a gestire l’incertezza”. Questa funzione può essere utile solo in parte. Se il carico cresce, le responsabilità sono ambigue o gli incentivi contraddicono la trasformazione, nessuna tecnica individuale risolve il problema.
Il rapporto Microsoft sottolinea che i fattori organizzativi, tra cui cultura, supporto manageriale e pratiche di gestione dei talenti, spiegano il doppio dell’impatto dichiarato dell’AI rispetto al solo sforzo individuale. È un richiamo importante. La capacità personale conta, ma fiorisce o si spegne dentro condizioni precise.
Un percorso serio dovrebbe quindi lavorare su due livelli. Il primo riguarda la persona: chiarezza di intenti, capacità di valutare l’output, gestione dell’errore, comunicazione dei dubbi. Il secondo riguarda il sistema: regole d’uso, processi di revisione, metriche, riconoscimento dell’apprendimento e responsabilità decisionali. Se uno dei due livelli manca, il cambiamento resta fragile.
Per un manager, questo significa non limitarsi a chiedere chi usa l’AI. Deve osservare come viene utilizzata e che cosa accade dopo. Le persone condividono i tentativi falliti? Esiste tempo per documentare ciò che funziona? Un errore viene analizzato o nascosto? I risultati migliori diventano patrimonio del gruppo oppure restano legati alla disponibilità del singolo?
Il coaching di team può rendere visibili queste dinamiche. Non produce automaticamente una nuova struttura, ma crea un luogo in cui il gruppo distingue fatti, interpretazioni e responsabilità. Può aiutare a passare da “dobbiamo usare di più l’AI” a un impegno verificabile: per quattro settimane sperimenteremo lo strumento in una fase precisa, controlleremo qualità e tempi, raccoglieremo gli errori e decideremo insieme se estenderlo.
Lo abbiamo chiesto ad Alessandro Garau
Per capire come lavorare sul divario tra capacità individuale e prontezza organizzativa, lo abbiamo chiesto ad Alessandro Garau, mental coach, autore e formatore.
La sua lettura parte dal concetto di responsabilità proporzionata. Una persona può assumersi la responsabilità delle proprie scelte solo se conosce il perimetro entro cui può agire, dispone delle informazioni necessarie e può dichiarare un errore senza essere automaticamente squalificata. Quando queste condizioni mancano, la richiesta di autonomia diventa retorica.
Garau propone di separare tre conversazioni che nelle aziende vengono spesso confuse. La prima riguarda la tecnologia: che cosa sa fare lo strumento e con quali limiti. La seconda riguarda il lavoro: quale passaggio vogliamo modificare e come valuteremo il risultato. La terza riguarda la persona: quali timori, aspettative e competenze entrano in gioco. Trattare tutto come un unico problema produce risposte generiche. Distinguere i livelli consente di scegliere l’intervento corretto.
Un esempio è la paura di diventare meno rilevanti. Non basta rassicurare dicendo che l’AI non sostituirà le persone. Occorre chiarire quale valore umano diventa più importante nel ruolo: definire l’intento, verificare la qualità, comprendere il cliente, assumere una decisione, costruire fiducia. Poi bisogna modificare attività e criteri di valutazione affinché quel valore sia realmente esercitato e riconosciuto.
Il coaching può accompagnare questo passaggio attraverso domande che producono azione. Quale attività continui a svolgere per abitudine anche se non genera più valore? Quale decisione non puoi delegare? Quale competenza dovresti allenare per controllare meglio il lavoro dell’AI? Quale confronto stai evitando con il tuo responsabile o con il gruppo?
La conclusione del Work Trend Index è meno tecnologica di quanto sembri. Le imprese che avanzano non sono semplicemente quelle che adottano più strumenti. Sono quelle che imparano dal modo in cui il lavoro cambia e trasformano quell’apprendimento in cultura, processi e responsabilità. Il coaching diventa utile quando non copre le contraddizioni, ma aiuta a renderle lavorabili.
E a renderle condivise.
Fonti. Microsoft, Work Trend Index 2026, 5 maggio 2026; Microsoft Italia, dati e sintesi per l’Italia.
Per ulteriori informazioni su Alessandro Garau. Approfondisci il lavoro sul sito ufficiale, il Metodo ARMONIA™, il profilo professionale LinkedIn e i libri disponibili su IBS.
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